Der Post-Mortem, den Sie schon einmal gehört haben

Wenn Sie schon einmal Zeit mit dem Aufbau von Netzwerken verbracht haben, werden Sie immer wieder die gleiche Kritik gehört haben:

"Wir warten auf die Genehmigung. ""Das Versorgungsunternehmen hat die Anbringung von Masten nicht genehmigt. ""Die Mitarbeiter sind im Rückstand. "

Alle wahr. Und alles unvollständig.

Denn wenn man sich die meisten verzögerten Breitbandprojekte genau anschaut - vor allem bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen -, dann ist das eigentliche Problem nicht das, was außerhalb des Unternehmens passiert. Es ist das, was innerhalb passiert.

Verzögerungen beginnen nicht dort, wo man sie vermutet

Auf dem Papier verzögert sich ein Projekt, wenn eine externe Abhängigkeit entgleitet: eine Genehmigung dauert länger als erwartet, ein Polantrag wird abgelehnt, eine Lieferung trifft verspätet ein.

In der Praxis treffen diese Ereignisse jedoch selten ein perfekt vorbereitetes Projekt. Was tatsächlich passiert, sieht eher so aus:

Eine Genehmigung wird mit fehlenden oder inkonsistenten Daten eingereicht
Konstruktionsänderungen werden nicht überall berücksichtigt, wo sie erforderlich sind.
Baupläne werden auf der Grundlage veralteter Annahmen vorangetrieben
Teams entdecken Konflikte erst, wenn die Arbeit bereits begonnen hat

Wenn also die Verzögerung auftritt, wird sie dem externen Auslöser zugeschrieben. Die Grundlage für diese Verzögerung wurde jedoch schon Wochen zuvor gelegt.

Das Problem der falschen Verzögerung

Die meisten Projekte werden nicht so oft blockiert, wie die Teams denken. Sie sind falsch ausgerichtet.

Eine sechswöchige "Genehmigungsverzögerung" setzt sich häufig zusammen aus zwei Wochen tatsächlicher Bearbeitungszeit und vier Wochen internem Hin und Her, Klärung und Nacharbeit.

Diese Unterscheidung ist wichtig. Denn man kann eine vierwöchige interne Verzögerung nicht dadurch beheben, dass man die Gemeinde stärker unter Druck setzt.

Tabellenkalkulationen skalieren nicht über einen bestimmten Punkt hinaus

Das ist der Teil, den man nicht gerne zugibt. Die meisten Breitbandprojekte - selbst die millionenschweren - werden immer noch mit Tabellenkalkulationen, E-Mail-Threads, gemeinsam genutzten Ordnern und einem Flickenteppich aus einzelnen Tools durchgeführt.

In kleinem Maßstab funktioniert es. Bis es nicht mehr funktioniert.

Die Art des Versagens ist nicht dramatisch. Er ist subtil:

Mehrere Versionen desselben Plans
Unklare Zuständigkeiten für Aufgaben
Abhängigkeiten, die nur in den Köpfen der Beteiligten existieren
Aktualisierungen, die zu spät kommen, um noch von Bedeutung zu sein

Kein einzelnes Problem bringt das Projekt zum Scheitern. Aber zusammen erzeugen sie ständige Reibung. Und diese Reibung führt zu Verzögerungen.

Der Mythos des linearen Aufbaus

Wir reden immer noch über die Netzeinführung, als ob es eine klare Abfolge gäbe: Entwerfen → Genehmigen → Bauen → Aktivieren. Aber so laufen Projekte in Wirklichkeit nicht ab.

In Wirklichkeit:

Der Entwurf entwickelt sich, während die Genehmigungen laufen
Genehmigungsanforderungen ändern sich aufgrund der Bedingungen vor Ort
Bauentscheidungen fließen in die Planung ein
Die Aktivierung hängt von vorgelagerten Teilen ab, die noch in Bewegung sein können

Es ist ein paralleles System mit vielen beweglichen Zielen. Der Versuch, es linear zu verwalten, ist der Punkt, an dem die Dinge anfangen zu scheitern.

Übergaben sind die Orte, an denen Projekte still und leise scheitern

Wenn es einen Ort gibt, an dem man nach versteckten Verzögerungen suchen sollte, dann nicht bei den großen Meilensteinen. Es sind die Übergänge zwischen ihnen - von der Planung zur Genehmigung, von der Genehmigung zum Bau, vom Bau zur Aktivierung.

Bei jeder Übergabe geht etwas verloren: Kontext, Annahmen, Einschränkungen, Zeitplan.

Das Genehmigungsteam sieht nicht immer die neuesten Entwurfsnuancen. Das Bauteam weiß nicht immer, was sich während der Genehmigung geändert hat. Die Aktivierungsteams erleben Überraschungen, mit denen sie nicht gerechnet haben. Die Lücke zwischen den Teams gehört niemandem. Und diese Lücke ist die Ursache für Nacharbeit - und Verzögerungen.

Warum erfahrene Teams immer noch erwischt werden

Dies ist kein Kompetenzproblem. Sie können starke Ingenieure, erfahrene Projektmanager und zuverlässige Auftragnehmer haben - und trotzdem auf die gleichen Probleme stoßen.

Denn das Problem ist nicht die individuelle Leistung. Es ist das System, in dem sie arbeiten.

Wenn Informationen fragmentiert sind, Aktualisierungen nicht synchronisiert werden und Abhängigkeiten nicht in Echtzeit sichtbar sind, treffen selbst gute Teams Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger oder veralteter Daten. Kleine Abweichungen, die sich bei Dutzenden von Entscheidungen wiederholen, werden zu großen Verzögerungen.

Sie haben kein Genehmigungsproblem

Oder ein Personalproblem. Oder sogar ein Finanzierungsproblem.

Sie haben ein Koordinationsproblem, das sich in all diesen Dingen äußert.

Deshalb kommt man mit einer stärkeren Beeinflussung durch äußere Zwänge nur bedingt weiter. Schnellere Genehmigungen helfen nicht, wenn die eingereichten Unterlagen uneinheitlich sind. Mehr Personal hilft nicht, wenn es auf der Grundlage veralteter Pläne arbeitet. Mehr Mittel helfen nicht, wenn die Ausführung unvorhersehbar ist.

Was die Nadel tatsächlich bewegt

Die größten Gewinne werden nicht durch eine weitere Optimierung an den Rändern erzielt. Sie ergeben sich aus der Straffung des Kerns:

Abhängigkeiten zwischen Teams sichtbar machen
Sicherstellen, dass jeder mit den gleichen, aktuellen Informationen arbeitet
Verringerung der Nacharbeit bei Übergaben
Früheres Erkennen von Problemen - wenn sie noch günstig zu beheben sind

Mit anderen Worten: Die Ausführung wird als System behandelt, nicht als eine Reihe von Schritten.

Eine andere Art, über Werkzeuge nachzudenken

Die meisten Werkzeuge in diesem Bereich erfüllen eine Funktion - Entwurfswerkzeuge, Verfolgungsprogramme für Genehmigungen, Baumanagementsysteme. Was fehlt, ist die Ebene, die sie miteinander verbindet.

Hier kommen Plattformen wie Aptli ins Spiel - nicht als ein weiteres Tool, das dem Stack hinzugefügt wird, sondern als eine Möglichkeit, die Lücken zwischen den einzelnen Schritten zu schließen:

Verknüpfung von Planung und Ausführung: Entscheidungen, die in der Planungsphase getroffen werden, bleiben im weiteren Verlauf der Arbeit sichtbar.

Änderungen projektweit sichtbar machen. Wenn sich etwas ändert, sehen alle, die mit diesen Informationen arbeiten, dies - nicht nur das Team, das die Entscheidung getroffen hat.

**Die Frage ist nicht, ob eine Aufgabe abgehakt ist. Es geht darum, ob die Dinge, die von ihr abhängen, bereit sind, sich zu bewegen.

Klarheit in Echtzeit schaffen Projektmanager lernen Probleme nicht mehr erst im Nachhinein kennen, sondern sehen sie bereits während ihrer Entstehung.

Es geht weniger darum, mehr zu tun, als vielmehr darum, weniger zu verlieren - weniger Zeit, weniger Kontext, weniger Ausrichtung.

Das Unbequeme zum Mitnehmen

Es ist einfacher, Verzögerungen auf Dinge zu schieben, auf die man keinen Einfluss hat. Genehmigungen. Versorgungsunternehmen. Das Wetter. Lieferketten.

Ein erheblicher Teil der Verzögerungen wird jedoch intern verursacht - durch kleine, behebbare Pannen bei der Koordination. Dies zu beheben, ist nicht so sichtbar wie die Ankündigung neuer Mittel oder die Beschleunigung von Genehmigungen. Aber genau hier liegt der wahre Hebel.

Denn wenn die Arbeit erst einmal genehmigt ist, stellt sich nicht die Frage, ob das Netz gebaut wird. Es geht darum, ob Sie es tatsächlich liefern können - pünktlich, im Rahmen des Budgets und ohne ständig gegen Ihren eigenen Prozess anzukämpfen.

Zusammenfassung

Die meisten Verzögerungen bei Breitbandprojekten werden auf externe Auslöser zurückgeführt - Genehmigungen, Versorgungsunternehmen, Lieferketten -, aber die Grundlage für diese Verzögerungen wird in der Regel schon Wochen vorher innerhalb des Unternehmens gelegt.
Eine sechswöchige Verzögerung bei der Erteilung von Genehmigungen beinhaltet oft nur zwei Wochen tatsächlicher Bearbeitung; der Rest ist interne Fehlausrichtung, Nacharbeit und Klärung.
Projekte im Wert von mehreren Millionen Dollar werden immer noch häufig über Tabellenkalkulationen, E-Mail-Threads und unzusammenhängende Point-Tools abgewickelt - eine Konfiguration, die zu ständigen Reibungsverlusten führt.
Die Bereitstellung von Netzwerken ist keine lineare Abfolge. Entwurf, Genehmigung und Bau verlaufen parallel, wobei jedes Element in die anderen einfließt. Die lineare Verwaltung ist der Punkt, an dem Projekte scheitern.
Bei den Übergaben zwischen den Teams - von der Planung zur Genehmigung, von der Genehmigung zum Bau, vom Bau zur Aktivierung - gehen Kontext, Annahmen und Zeitplan verloren. Niemand ist für diese Lücke verantwortlich.
Das zugrunde liegende Problem ist ein Koordinationsproblem, das sich je nach Standpunkt als Genehmigungsproblem, Arbeitsproblem oder Finanzierungsproblem entpuppt.
Echte Vorteile ergeben sich aus der Sichtbarmachung von Abhängigkeiten, der Sicherstellung, dass Teams auf der Grundlage aktueller Informationen arbeiten, der Verringerung von Nacharbeiten bei der Übergabe und dem Erkennen von Problemen, solange sie noch kostengünstig zu beheben sind.
Plattformen wie Aptli stellen die Verbindung zwischen Planung und Ausführung her, machen Änderungen projektweit sichtbar und verschaffen den Projektmanagern in Echtzeit Klarheit statt nachträglicher Überraschungen.
Die Hebelwirkung ist intern. Schnellere Genehmigungen und mehr Arbeitskräfte nützen nichts, wenn die Koordination darunter nicht funktioniert.