La financiación no es el problema

Los gobiernos de América del Norte y Europa han destinado una financiación sin precedentes al despliegue de la banda ancha. Estados Unidos ha asignado 42 450 millones de dólares a través del programa «Broadband Equity, Access, and Deployment». El Fondo Universal de Banda Ancha de Canadá ha destinado 3225 millones de dólares a conectar las comunidades desatendidas. El programa «Década Digital» de la Unión Europea tiene como objetivo alcanzar una cobertura total de gigabits para 2030, respaldado por decenas de miles de millones en inversiones públicas y privadas.

El dinero está ahí. Los marcos normativos están establecidos. La demanda es evidente: las comunidades rurales y desatendidas llevan años esperando una conectividad fiable. Y, sin embargo, los plazos de implementación se están retrasando. Los fondos BEAD, que se esperaba que comenzaran a fluir en 2024, seguían en proceso de planificación a nivel estatal en 2026. El objetivo original de Canadá de conectar al 98 % de los hogares para 2026 se ha ampliado discretamente. El objetivo de la UE para 2030 parece cada vez más ambicioso, dados los ritmos de construcción actuales.

La explicación habitual es que se permiten retrasos y existen limitaciones en la cadena de suministro. Ambos factores son reales. Pero hay un tercer cuello de botella al que se presta menos atención: los sistemas administrativos que se encargan de coordinar los trabajos de construcción propiamente dichos.

¿Qué ocurre tras la firma del contrato?

La construcción de una red de banda ancha a gran escala implica docenas de elementos, la mayoría de los cuales no tienen nada que ver con el tendido de fibra óptica bajo tierra. Un proyecto típico puede contar con un contratista principal, entre tres y cinco subcontratistas, una empresa de diseño, un coordinador de permisos y un proveedor de materiales, todos ellos trabajando a lo largo de cientos de kilómetros y en docenas de municipios, a menudo de forma simultánea.

Una vez firmado el contrato y aprobado el diseño, comienza el reto operativo. Es necesario crear órdenes de trabajo, asignarlas a los equipos y realizar un seguimiento hasta su finalización. Hay que adquirir los materiales, recibirlos en los almacenes, entregarlos a los trabajadores de campo y cotejarlos con los informes de instalación. Hay que obtener los permisos de cada municipio, hacer un seguimiento hasta su aprobación y verificarlos antes de que comience la construcción en cada tramo. Hay que elaborar los planos de obra terminada y entregarlos al operador de la red. El control de calidad debe validar que lo construido se ajusta a lo diseñado. Y todo esto debe hacerse gestionando al mismo tiempo los límites de información entre contratistas que pueden ser competidores fuera de este proyecto.

Las organizaciones que llevan a cabo estas instalaciones no son novatas en la materia. Saben cómo tender fibra óptica. Lo que muchas de ellas no tienen es un sistema administrativo capaz de coordinar este volumen de trabajo simultáneo, en el que intervienen múltiples partes y que se desarrolla en distintas ubicaciones geográficas, sin tener que recurrir a hojas de cálculo, cadenas de correos electrónicos y conciliaciones manuales.

El impuesto de las hojas de cálculo

Cuando las tareas administrativas se gestionan mediante hojas de cálculo y herramientas inconexas, cada tarea de coordinación conlleva un coste: el tiempo y el esfuerzo necesarios para transferir la información entre sistemas que no se comunican entre sí.

Conciliación de materiales. El almacén lleva un registro de los envíos recibidos en una hoja de cálculo. El coordinador del proyecto lleva un registro de los materiales entregados en otra. Los trabajadores de campo informan de los materiales instalados en una tercera. Para conciliar estos tres registros, es necesario que una persona descargue los datos, los compare e investigue las discrepancias. En un proyecto pequeño, esto lleva una tarde. En una instalación que abarca cientos de kilómetros y cuenta con cinco subcontratistas, se convierte en un trabajo a tiempo completo, y la conciliación siempre va con retraso.

Seguimiento de permisos. Cada municipio tiene su propio proceso, su propio calendario y su propio portal. Un coordinador de permisos lleva un registro maestro: una hoja de cálculo con una fila por permiso y por municipio. Cuando se aprueba un permiso, envía un correo electrónico al jefe de proyecto, quien se lo comunica al jefe de equipo, y este a su vez al equipo. Si un permiso caduca antes de que la obra llegue a esa fase, alguien tiene que darse cuenta. En una hoja de cálculo, nadie se da cuenta hasta que aparece el inspector.

Visibilidad entre contratistas. Cuando varios contratistas trabajan en la misma red, es necesario que puedan ver lo suficiente del trabajo de los demás para evitar conflictos, pero sin llegar a filtrar información competitiva. En un sistema basado en hojas de cálculo, este límite se controla en función de a quién se le envían qué archivos por correo electrónico. Eso no es un modelo de seguridad. Es un desastre anunciado.

Entrega del estado real. Cuando se completa un tramo, el operador de la red necesita un registro preciso del estado real. El proceso tradicional consiste en recopilar notas de campo, fotografías y registros GPS del equipo de construcción y encargar a un delineante que elabore planos actualizados semanas más tarde. El delineante tiene que reconstruir el trazado a partir de fragmentos. El operador recibe un registro que, aunque es mejor que nada, no es suficiente para el mantenimiento de la red.

Informes de avance. Los financiadores —ya sean organismos gubernamentales o inversores privados— exigen informes de avance periódicos. Cuando los datos del proyecto se encuentran dispersos en múltiples hojas de cálculo gestionadas por distintos contratistas, elaborar un informe de avance preciso implica recopilar datos de cinco fuentes, conciliar diferentes métodos de recuento y esperar que las cifras cuadren. A menudo no es así, y el tiempo dedicado a explicar las discrepancias es tiempo que no se dedica a la ejecución del proyecto.

Cada una de estas tareas se puede resolver por separado. El problema es que se acumulan. Cada hora dedicada a la conciliación manual es una hora que no se dedica a la coordinación de la obra. Cada hoja de cálculo que se retrasa supone un riesgo que sale a la luz semanas más tarde. La carga que suponen las hojas de cálculo no es una partida que nadie tenga prevista en el presupuesto, pero en una obra de gran envergadura puede consumir entre el diez y el quince por ciento de la capacidad de gestión del proyecto.

Lo que realmente necesita el departamento administrativo

El reto operativo que plantea un gran despliegue de banda ancha no tiene nada de extraordinario. Se trata del mismo conjunto de problemas a los que se enfrenta cualquier proyecto de infraestructura en el que participan múltiples partes y que se extiende por diferentes zonas geográficas. Los requisitos son claros, aunque cumplirlos no lo sea.

Un único mapa de la realidad. Todas las partes deben ver la misma red —los mismos trazados de cables, los mismos puntos de empalme, los mismos accesorios de postes— con límites de visibilidad que controlen quién ve el trabajo de quién. No copias separadas de los datos gestionadas por equipos distintos. Un único mapa, con controles de acceso reales.

Seguimiento de materiales desde el almacén hasta la instalación. Cada traspaso se registra automáticamente, no en un portapapeles. La entrega se vincula a una orden de trabajo. El consumo se vincula a un informe de instalación. La conciliación se realiza mediante una consulta a la base de datos, no mediante una auditoría trimestral.

El estado del permiso debe aparecer junto al estado de la obra. El permiso y la orden de trabajo a la que se refiere deben figurar en el mismo sistema, para que el equipo no se presente en un tramo en el que el permiso aún no haya sido aprobado. No debe tratarse de un registro independiente gestionado por otra persona.

Registros de obra terminada con control de versiones. El mapa debe evolucionar desde el diseño hasta la obra terminada a medida que avanza la construcción, y no reconstruirse a posteriori a partir de notas de campo. Cada cambio se revisa antes de su publicación. Procedencia completa para cada elemento.

Informes de progreso basados en datos en tiempo real. Los informes para los financiadores deben generarse a partir de los mismos datos que utiliza el equipo del proyecto para gestionar el trabajo. No deben recopilarse a partir de hojas de cálculo ni conciliarse entre distintos contratistas. Un único conjunto de cifras, consultable en cualquier momento.

Separación de contratistas sin silos de datos. Varios contratistas en una misma plataforma, compartiendo los datos que necesitan compartir, aislados entre sí cuando es necesario. Sin implementaciones separadas que obstaculicen la colaboración. Sin hojas de cálculo enviadas por correo electrónico entre las partes.

Ninguno de estos requisitos es nuevo. Lo que sí es nuevo es la magnitud con la que deben cumplirse. La instalación de cien kilómetros de fibra óptica con cinco subcontratistas y cuarenta municipios no es un proyecto que pueda gestionarse mediante hojas de cálculo sin pagar el «precio de las hojas de cálculo». Las organizaciones que resuelvan los problemas administrativos avanzarán más rápido. Las que no lo hagan gastarán sus fondos en gastos generales de coordinación en lugar de en la instalación de fibra óptica.

Resumen

La financiación pública para el despliegue de la banda ancha se encuentra en niveles históricos: 42 450 millones de dólares en EE. UU. a través del BEAD, 3225 millones de dólares en Canadá a través del UBF y decenas de miles de millones más en toda Europa.
Los plazos de despliegue se están retrasando y, aunque las limitaciones en materia de permisos y de la cadena de suministro son factores reales, la falta de coordinación administrativa constituye un tercer cuello de botella al que se presta menos atención.
Una construcción típica de banda ancha implica un contratista principal, múltiples subcontratistas, proveedores de materiales, coordinadores de permisos y operadores de red, todos los cuales necesitan una visibilidad coordinada de los mismos datos del proyecto.
Cuando el back-office funciona con hojas de cálculo y herramientas inconexas, cada tarea de coordinación conlleva una carga: conciliación manual de materiales, seguimiento de permisos por correo electrónico, visibilidad de los contratistas limitada por quién recibe qué archivo, registros de obra terminada recopilados a posteriori e informes de progreso conciliados entre distintas fuentes.
Los requisitos no son nada del otro mundo: un mapa compartido con controles de acceso, seguimiento de materiales desde el almacén hasta la instalación, estado de los permisos junto con el estado de la construcción, planos de obra terminada con control de versiones, informes de progreso en tiempo real y separación de contratistas sin silos de datos.
Las organizaciones que resuelvan el problema administrativo construirán más rápido y destinarán una mayor parte de su financiación a la fibra en el suelo. Las que no lo hagan, la gastarán en gastos generales de coordinación.